شرکت فیلیپس از بنیان‌گذاران بنیاد مدیریت کیفیت اروپا و از اعضا اصلی آن می‌باشد. رابطه‌ی طولانی مدت فیلیپس با این بنیاد منجر به بروز همکاری‌های متعددی شده است.
فیلیپس علاوه بر طراحی فرآیند جوایز، درگیر توسعه‌ی مدل نیز بوده است. چراکه یکی از اعضای کمیته‌ی مدیریت گروهی در شرکت فیلیپس، گرداننده‌ی بنیاد مدیریت کیفیت اروپا بوده و هرساله تعدادی از کارمندان این شرکت در ارزیابی‌های جایزه تعالی و فعالیت‌های دیگری همانند تحقیقات گروهی، شرکت میکنند.

برنامه‌ی گسترده توسعه شرکت فیلیپس " بهترین" یا "BEST " نام دارد (برتری کسب و کار از طریق سرعت و کار گروهی).
برنامه BEST، راهی است که فیلیپس برای دستیابی به تعالی کسب و کار برگزیده است و روش‌ها، ابزار و برنامه‌های بهبود را در آن مشخص ساخته است. این برنامه شامل رویکردها و ابزارهای متعددی است که ارتباطی قوی با فرآیندهای کلیدی کسب و کار دارد. یکی از مهمترین ابزارهایی که در برنامه BEST در دنیا مورد استفاده قرار می‌گیرد، ابزارهای ارزیابی فرآیندها می‌باشد.
فیلیپس به عنوان یکی از تعهدات استراتژیک خود از سال ۲۰۰۴ برخی از این ابزارها (PSTs) را برای کمک به بهبود عملکرد سایر سازمان‌ها در اختیار بنیاد مدیریت کیفیت اروپا قرار داد و در حال حاضر ابزارهای "مدیریت ساخت و تولید، مدیریت منابع انسانی، مدیریت زنجیره تأمین، مدیریت مالی، مدیریت بازاریابی و فروش، مدیریت تسهیلات و مدیریت خرید" توسط این بنیاد منتشر گردیده است.

ابزارهای ارزیابی فرآیند (PSTs)، شبکه‌های بلوغی هستند که برای فرآیندها یا عملکرد خاصی طراحی شده‌اند. این فرآیندها عبارتند از:
● مدیریت ساخت و تولید
● مدیریت منابع انسانی
● مدیریت زنجیره تأمین
● مدیریت مالی
● مدیریت بازاریابی و فروش
● مدیریت تسهیلات و مدیریت خرید

PSTها به ارزیابی میزان بلوغ این فرآیندها پرداخته و کمک میکند تا مسیر رسیدن به سطوح بلوغ بالاتر شفاف گردد. در این مدل، هر فرآیند به قسمت‌های کوچکتری به نام عنصر که معمولاً ۱۰ تا ۱۵ عنصر می‌باشد، شکسته می‌شود. در مدیریت منابع انسانی، هدف اصلی این ابزار توانمندسازی مدیریت و مدیریت منابع انسانی به اندازه‌گیری کیفیت فرآیندهای منابع انسانی است. همینطور، پیاده‌سازی یک برنامه بهبود مستمر (بر مبنای برنامه‌ریزی، اجراء، بررسی، اقدام) به منظور پشتیبانی از وظایف منابع انسانی در حرکت تعالی منابع انسانی نیز از اهداف این ابزار است. ابزار ارزیابی فرآیند مدیریت منابع انسانی شامل ۱۰ عنصر است که هر کدام بیان‌کننده‌ی ویژگی خاصی از فرآیند منابع انسانی میباشد.

عنصر۱: فرآیند استراتژی مدیریت منابع انسانی
عنصر۲: توسعه قابلیت سازمانی
عنصر۳: کارمندیابی
عنصر۴: توسعه کارکنان
عنصر۵: مدیریت استعدادها
عنصر۶: مدیریت عملکرد
عنصر۷: پاداش و قدردانی
عنصر۸: ایمنی و بهداشت
عنصر۹: ارتباطات داخلی و خارجی
عنصر۱۰: مدیریت داده‌ها و سیستم‌های منابع انسانی



هر عنصر شامل ۱۰ سطح بلوغ می‌باشد، که از موارد ابتدایی در قدم اول شروع شده و در قدم ۱۰ تا عملکرد کلاس جهانی به اوج می‌رسد. شرکت‌ها می‌توانند با ارزیابی موقعیت خود بر اساس سطوح بلوغ، برای هر یک از عناصر یک "پروفایل بلوغ" خاص ایجاد کنند و دیدگاهی از مراحلی که نیاز دارند طی کنند تا در مسیر کلاس جهانی حرکت کنند، بدست آورند.
این رویه مبنایی برای الگوبرداری پیشرفت در داخل یا خارج از سازمان فراهم می‌سازد.
شرح مراحل در عنصرها بر اساس منابع مختلف و تجربه‌های شرکت فیلیپس است. تمام این مراحل دانش کارشناسی را در راه رسیدن به کلاس جهانی برای فرآیندهای توصیف شده، منعکس می‌کند.

۱_اندازه‌گیری کیفیت فرآیندهای منابع انسانی
۲_پیاده‌سازی برنامه بهبود به منظور پشتیبانی از وظایف منابع انسانی
۳_هموارسازی حرکت تعالی منابع انسانی
۴_انتخاب درست و صحیح پروژه‌های بهبود در حوزه منابع انسانی
۵_برنامه‌ریزی کوتاه مدت، میان مدت و بلندمدت در حوزه منابع انسانی
۶_امکان مقایسه سطح بلوغ فرآیندهای منابع انسانی سازمان با سایر سازمان‌های پیشرو
۷_تشخیص زمان و مکان مناسب برای استفاده از ابزارهای نوین مدیریت منابع انسانی
۸_کمک به مدیران در انتخاب بهترین رویکردها با توجه به مقتضیات سازمان

با ارزیابی نسبت به مقیاس‌های بلوغ در هریک از عناصر، سازمان‌ها می‌توانند پروفایل بلوغ خود را برای هر فرآیند یا عملکرد تهیه نمایند. به این صورت که نمرات کسب شده در هر عنصر در یک پروفایل به نمایش گذاشته می‌شود. این پروفایل اولویت پروژه‌های بهبود و تصمیم‌گیری برای طرح بهبود کلی سازمان را فراهم می‌سازد.


از پروفایل‌ها برای مقایسه وضعیت فعلی با وضعیت قبل از بهبود و یا مقایسه با سایر سازمان‌ها و همچنین مقایسه بین واحدهای سازمانی می‌توان استفاده کرد.

برای هر سازمانی، ارتقاء عملکرد از طریق خود ارزیابی یا رویکردهای دیگر همیشه این معنا را القا می‌کند که تلاشی برای بهبود در همه فرآیندها ایجاد می‌شود که منجر به تولید محصولات و اجرای خدمات می‌گردد. فرآیندها در قلب مدل تعالی EFQM قرار دارند.
ارتباطی شفاف بین معیارهای مدل تعالی EFQM و فرآیندهایی که برای آن‌ها PST وجود دارد، برقرار است، مانند:
"بازاریابی و فروش" مرتبط است با معیار ۵c "تولید" مرتبط است با معیار ۴e و ۵d "مدیریت منابع انسانی" مرتبط است با معیار ۳
بنایراین PST برای شرکت‌ها همانند دستیار عمل کرده و با استفاده از خود ارزیابی در مدل تعالی EFQM و با امید به ارتقای فرآیندها، راهنمایی‌هایی را به شرکت‌ها ارایه می‌کند. مشخص است که مراحل بلوغ برای هر عنصر جداگانه بوده و بستگی دارد به فرآیند مورد نظر، بنابراین برای عناصر مختلف به صورت جداگانه تشریح خواهد شد. به هر حال منطق چرخه PDCA بر هر عنصر از فرآیندها در سطوح بلوغ حاکم است و به میزان قابل توجهی این سطوح منعکس کننده منطق RADAR در مدل تعالی EFQM میباشد.

ارتباط بین PSTهای مختلف
هر یک از PSTها می‌تواند به صورت مستقل جهت ارزیابی و بهبود مورد استفاده قرار گیرد. اما نکات زیر باعث ارتباط PSTها با یکدیگر شده است:
۱_موضوعاتی هستند که در تمام PSTها تکرار شده‌اند. مانند آموزش و مدیریت پرسنل چرا که این دو موضوع برای هر فرآیندی مهم است. بنابراین شما بعضی از موضوعات مرتبط با منابع انسانی را در تمام PSTها می‌توانید پیدا کنید.
۲_در سازمان‌های با عملکرد در کلاس جهانی فرآیندها به صورت مجزا از هم مدیریت نمی‌گردند بلکه آن‌ها به صورت یکپارچه و در تعامل با هم در مسیر دستیابی به اهداف مدیریت می‌شوند. بنابراین برای ارتقا سطح کلی بلوغ سازمان می‌باید PSTها با هم و در کنار هم مورد تحلیل و استفاده قرار گیرند.

به عنوان مثال اگر شما می‌خواهید سطح بلوغ تولید را ارتقا دهید، می‌باید به فکر ارتقا سطح بلوغ منابع انسانی نیز باشید. یا در مورد ارتقا سطح بلوغ مدیریت زنجیره تأمین، فرآیند IT نیز می‌باید ارتقا پیدا کند. بنابراین بهترین روش این است که PSTها با هم و در کنار هم مورد استفاده قرار گیرند تا هم‌افزایی بیشتری برای سازمان به همراه داشته باشد.

خودارزیابی یک بازنگری جامع و منظم از فعالیت‌ها و دستاوردهای یک سازمان با استفاده از مدل تعالی سازمانی است. فرآیند خودارزیابی، امکان تشخیص صریح نقاط قوت و زمینه‌های قابل بهبود را برای سازمان فراهم می‌سازد. در ارزیابی و خودارزیابی‌های اولیه، شرکت‌ها روند بهبود را طی دوره‌های عملیاتی متوالی در داخل سازمان می‌سنجند و در سطوح بالاتر تعالی، این کار را از طریق مقایسه خود با رقبای محلی، سازمان‌های الگو و سازمان‌های تراز اول در حرفه خود یا حرفه‌های مشابه در جهان انجام می‌دهند.

۵-۱- نکات عمومی خود ارزیابی باید توسط تیمی متشکل از افراد مسئول در فرآیند مورد ارزیابی، انجام پذیرد. مدیر منابع انسانی یا صاحب فرآیند در صورتیکه بخواهد ارزیابی را بدون مشارکت سایرین انجام دهد، موجبات نارضایتی را فراهم خواهد ساخت.
ارزیابان می‌توانند ارزیابی را به دو صورت زیر انجام دهند: ارزیابی و امتیازدهی به صورت انفرادی و رسیدن به اجماع در جلسه‌ای گروهی.
ارزیابی و امتیازدهی در یک جلسه گروهی.
روش اول باعث هماهنگی بیشتر ارزیابان می‌گردد و روش دوم سریع‌تر انجام می‌گیرد. جلسه اجماع گروهی حدود یک روز کامل زمان خواهد برد، علی‌الخصوص زمانیکه با تعریف پروژه‌های بهبود همراه باشد.
همچنین ضروری است سوابق مشاهدات و امتیازات اختصاص داده شده به هر عنصر به صورت مناسب نگه‌داری شود.
استفاده از ارزیابانی از سایر قسمت‌های شرکت منجر به ارزیابی دقیق‌تر و کامل‌تری می‌گردد.

۵-۲- محدوده ارزیابی قبل از اجرای خود ارزیابی محدوده ارزیابی را مشخص نمایید. شما باید آنچه را که تحت کنترل‌تان می‌باشد و می‌توانید پروژه‌های بهبود تعریف کنید، ارزیابی نمایید. وقت خود را روی موضوعاتی که نمی‌توانید آن‌ها را تغییر یا بهبود دهید صرف ننمایید.

۵-۳- استفاده از مصاحبه در بیشتر مواقع ارزیابان برای کسب اطلاعات مناسب نیاز به مصاحبه با افراد درگیر در فرآیند دارند. مصاحبه‌گر خوب مخاطبین خود را در فضایی راحت قرار می‌دهد و به آن‌ها اجازه می‌دهد تا دانش و برداشت‌هایشان را تسهیم کنند. مصاحبه باید به صورت باز، متمرکز بر موضوعاتی مشخص و به منظور یافتن واقعیت‌ها انجام پذیرد. هدف ما این نیست که تکنیک‌های مصاحبه را به شما آموزش دهیم، اما پیشنهاد می‌کنیم در دوره‌های آموزشی قابلیت‌های مصاحبه شرکت نمایید.

۵-۴- اصول امتیازدهی لازم نیست یادآوری شود که امتیازدهی در خودارزیابی، هدف ارزیابی نیست. امتیازات پیشرفت سازمان را اندازه‌گیری می‌کند و می‌تواند برای یافتن سازمان‌های بهتر و الگوبرداری از آن‌ها استفاده گردد.
امتیازدهی در PSTها آسان است، امتیازدهی بر اصل سطح‌بندی انجام می‌گیرد. بدین معنی که شرایط لازم برای سطح یک باید به طور کامل برآورده شده باشد تا بتوان به سطح دو پرداخت.
اگر معیارهای لازم برای سطح ۴ به طور کامل برآورده نشده‌اند، سازمان شما فقط امتیاز ۳ خواهد گرفت حتی اگر اکثر شرایط معیارهای ۵ و ۶ را داشته باشید. بنابراین سطح بلوغ شما آخرین سطحی خواهد بود که در آن معیارها به صورت کامل برآورده شده باشد.

۵-۵- گزارش بازخورد و اجماع فرآیند ارزیابیPST باید شامل گزارش بازخورد باشد. این گزارش شامل یافته‌ها، نواحی قابل بهبود، نتیجه‌گیری و شواهد پشتیبان می‌باشد.
تجربه نشان داده زمانی که سازمانی در عنصری امتیازات بالا دریافت می‌نماید (۶ یا بالاتر)، دارای تجربیات خوب در دستیابی به این سطح بالا می‌باشد. فرآیند ارزیابی می‌باید منجر به تسهیم دانش و یادگیری از طریق شناسایی تجربیات خوب گردد. بنابراین ارزیابان در گزارش بازخورد خود بایستی تجربیات برتر مشاهده شده را نیز معرفی نمایند.
بعد از انجام خود ارزیابی، ممکن است امتیارات ارایه شده بیانگر شرایط واقعی سازمان نباشد. به همین دلیل پیشنهاد می‌گردد کلیه ارزیابان که حوزه‌های مختلف را ارزیابی نموده‌اند، در جلسه‌ای به نام جلسه اجماع در خصوص امتیازات به توافق برسند. در این صورت امتیازات بیانگر نظر جمع خواهد بود. یکی از شرایط این جلسه، استفاده از ارزیابانی شایسته از سایر سازمان‌ها می‌باشد.

گزارش بازخورد به طور کلی شامل موارد ذیل می‌گردد: یافته‌های کلی (نکات کلیدی)
مشاهدات تفصیلی در مورد هر عنصر به همراه پیشنهادهایی برای ارتقاء به سطوح بالاتر
امتیاز (برای هر عنصر و میانگین کلی)
پیشنهادهایی برای بهبود

۵-۶- ارزیابی‌های ترکیبی
در سازمان‌های با عملکرد در کلاس جهانی، فرآیندها به صورت مجزا از هم مدیریت نمی‌گردند بلکه آن‌ها به صورت یکپارچه و در تعامل با هم در مسیر دستیابی به اهداف مدیریت می‌شوند. بنابراین برای ارتقا سطح کلی بلوغ سازمان می‌باید PSTها با هم و در کنار هم مورد تحلیل و استفاده قرار گیرند. هنگامیکه سطح بلوغ فرآیندهای سازمان یا شرکت در PSTهای مختلف در سطوح بالاست، می‌باید PSTها به صورت ترکیبی ارزیابی شوند، چرا که این‌ها با هم و در کنار هم و در تعامل با یکدیگر کار کرده‌اند. در ارزیابی‌های ترکیبی، ارزیابان می‌باید در خصوص PSTهای مختلف دانش و تجربه کافی را داشته باشند.

گزارش بازخورد به طور کلی در ارزیابیهای ترکیبی شامل موارد ذیل می‌گردد: یافته‌های کلی (نکات کلیدی)
مشاهدات تفصیلی درهر عنصر به همراه پیشنهادهایی برای ارتقاء به سطوح بالاتر
امتیاز (برای هر عنصر و میانگین کلی)
پیشنهادهایی برای بهبود

مهمترین مزیت هر PST آن است که می‌تواند به عنوان یک ابزار بهبود مورد استفاده قرار گیرد. PST می‌تواند به همراه سایر ارزیابی‌ها از سازمان مورد استفاده قرار گیرد و هم می‌تواند به عنوان فعالیتی مجزا مورد بهره‌برداری قرار گیرد.

۶-۱- از سطحی به سطح بالاتر سطوح تشریح شده در هر عنصر اطلاعاتی عمومی در رابطه با وضعیت سازمان میدهد. هر سازمانی باید توضیحات هر سطح را با توجه به زمینه و شرایط سازمانی خود تفسیر نماید. تجربه نشان می‌دهد که هر سازمان برای برنامه‌ریزی بهبود باید فعالیت‌هایی را برای ارتقا به سطوح بالاتر تعیین نماید. این اقدامات از سازمانی به سازمان دیگر متفاوت خواهد بود. در هنگام توسعه PST این اقدامات باید برنامه‌ریزی گردد (فلش‌ها در شکل زیر را ملاحظه فرمایید). این کار فرآیند ارزیابی را راحت‌تر کرده و به توسعه و ارتباطات کمک می‌کند.
فلش‌های شکل شماره (۵) در واقع اقدامات بهبودی است که سازمان در هر عنصر باید انجام دهد تا امکان حضور او در سطوح بالاتر مهیا گردد. بنابراین محتویات هر فلش (اقدامات بهبود) متفاوت خواهد بود. به منظور پیشرفت از سطحی به سطح بالاتر، محتویات فلش باید به صورت کامل برآورده گردد. وقتی که محتویات فلش را به صورت رضایت‌بخشی برآورده کردید، می‌توانید امتیاز آن سطح را به خود بدهید.

شکل ۵: پیشرفت به سطح بالاتر از یک سطح

۶-۲- اولویت‌بندی برنامه‌های بهبود (مدیریت اهداف) هر PST شامل تعدادی عنصر، هر عنصر شامل ۱۰ سطح و هر سطح شامل چند اقدام بهبود (فلش‌ها) برای حرکت به سطح بالاتر است. این طور نیست که تمامی عناصر در هر مقطع زمانی دارای اهمیت یکسانی باشد. اولویت‌ها معمولاً بر اساس استراتژی‌های کسب و کار و شرایطی که سازمان در آن قراردارد، تعیین می‌گردند.
این بدان معناست که هدف‌گذاری باید بر اساس سطح هر عنصر صورت پذیرد نه بر اساس میانگین سطح کلی سازمان. به عنوان مثال ممکن است برای سازمانی ارتقا سطح در عنصر X از ۶ به ۷ مهمتر از ارتقا سطح عنصر Y از ۳ به ۴ باشد.
البته نظر به تعامل داخلی PSTها، امکان رسیدن به امتیاز ۷ در یک عنصر در حالیکه در سایر عناصر سازمان در امتیاز ۲ بسر می‌برد، وجود ندارد. این موضوع تعامل و رابطه متقابل بین عناصر هر PST را نشان می‌دهد.

۶-۳- جدول اقدامات بهبود با توجه به نکات فوق و با تکنیک‌های مختلفی که در اولویت‌بندی پروژه‌های بهبود حاصل از خودارزیابی وجود دارد (به طور مثال با ضرب امتیازات درجه اهمیت در قابلیت اجراء)، هر سازمانی باید اقدامات بهبود خود را اولویت‌بندی نماید.
در پیوست نمونه فرم‌های کاربردی جهت پیاده‌سازی اثربخش این مدل تقدیم حضور می‌گردد.
برچسب: فرآیند استراتژی مدیریت منابع انسانی
فرآیند توسعه قابلیت سازمانی
فرآیند کارمندیابی- جذب و استخدام
فرآیند توسعه کارکنان
فرآیند مدیریت استعدادها
فرآیند مدیریت عملکرد
فرآیند پاداش و قدردانی
فرآیند ایمنی و بهداشت
فرآیند ارتباطات داخلی و خارجی
فرآیند مدیریت داده‌ها و سیستم‌های منابع انسانی
پی اس تی
مدل فیلیپس
ارزیابی بلوغ
هنس ون بیک
پروفایل بلوغ
نقشه راه منابع انسانی
اجماع